Fit für die Geschäftsführung: Auf Wandel setzen

von Michael Lorenz

Im Change gibt es zwei Ansätze. Die klassische Schule ist der Überzeugung, man könne, wolle und müsse Change beherrschen. Betriebe entwickeln Pläne für Umbruchsphasen, definieren Ziele, Phasen, Meilensteine und Methoden. All das wird in „Command & Control“-Manier perfektioniert, um Rückstände und Veränderungen in den Griff zu bekommen. Zum zweiten Ansatz passt hingegen der Name „emergente Schule“. Emergenz bezeichnet die Möglichkeit, neue Eigenschaften oder Strukturen eines Systems herauszubilden – nur durch das Zusammenspiel seiner Elemente. Diese Schule ist davon überzeugt, dass Change sowieso und immer passiert.

Change ist immer und überall

Die emergente Sichtweise betrachtet Systeme als lernend. Idealerweise wirken diese Veränderungen auf der Ebene der Teams und führen zur Entwicklung wirklicher Wertschöpfung. Dieser Einstellung hat beispielsweise der Entwicklung der deutschen Einzelhandelsmarke DM sehr geholfen. Vom kleinen inhabergeführten Betrieb entwickelte sich das Unternehmen durch emergenten Change zur bundesweit bekannten Drogeriekette. Die Rechteabstände zwischen Chef und Team wurde kleingehalten, das Mitspracherecht war immer hoch. Immer weniger Befehle führten zu einer stark sinngetriebenen Belegschaft mit hohem Verantwortungsbewusstsein. Ein herausragendes Beispiel, wie Change erfolgreich funktionieren kann.

Und DM ist kein Einzelfall: Die Vorgehensweise lässt sich auf jedes Business übertragen. Wer seinem Team viel Gestaltungsfreiraum und wenig Vorgaben gibt, öffnet sein Unternehmen für permanente Veränderung und damit der Zukunft. Dabei muss Change nicht immer gleichbedeutend mit riesigen Umbrüchen sein. Bereits im Kleinen können Betriebe ihren Mitarbeitern mehr Freiheit geben: Sie können die Parkplatz-Einteilung abschaffen und beobachten, was sich ergibt. Chefs können auf Reisekosten-Richtlinien verzichten, um Veränderungen zu beobachten. Auch zugewiesene Büros oder Schreibtische können aufgelöst werden, um zu schauen, wie das Team sich den Platz neu erobert.

Den Weg freimachen

Ein niederländische Verkehrsplaner fragte sich einst, warum Leute mit ihrem Autor durch schmale Straßen rasen. Untersuchungen zeigten, dass Menschen umso mehr Verantwortung abgeben, je mehr ihr Verhalten durch Schilder reguliert wird. Um den Weg frei für Change zu machen, braucht es also nicht noch mehr Richtungspfeile. Manager führen besser ein aufgebautes Dickicht an Regularien auf ein sinnvolles Maß zurück. Selbst eine als „normal“ empfundene Regulierung kann schon eine dauerhafte Bewegung in die falsche Richtung bewirken.

Über den Autor

Michael Lorenz ist Managementberater, Trainer und Coach bei der grow.up. Managementberatung GmbH. Seit 1988 berät er nationale und internationale Kunden in Fragen der Strategie, der Personalentwicklung und der Management-Diagnostik. Mehr unter www.grow-up.de und auf blog.grow-up.de.